“科层制是一个多角色的游戏，这个游戏是为了地位权力的赌注而进行的，因此在科层制组织中你要学习如何管理，如何转嫁责任，如何就目标进行谈判，但这些行为并不一定与为用户创造价值相关。我们能否改变这一可悲的现实？海尔的例子告诉我们，答案是肯定的。”9月17日，在第五届人单合一模式引领论坛上，当著名管理学家加里·哈默讲到顺应时代需求推进企业组织结构变革时，提出了上述看法。
在加里·哈默的评价中，“海尔很令人兴奋的创新之一就是海尔的链群”，海尔自2005年取消层级管理，开创人单合一模式后，迄今也形成了成千上万个小微企业和链群。链群成为不停改造海尔的基本单元，并让海尔成为物联网时代的生态品牌指引者。
去掉层级、赋予个人自由、链群自由的组织和管理模式成为更适应万物互联时代的管理范式，这来自于海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏对第四次工业革命的深刻认识：各项技术融合在一起，消除了物理世界、数字世界和生物世界之间的界限，融合是以指数级而非线性速度展开。
此次论坛吸引了来自全球的管理学家、经济学家、企业家共聚一堂，围绕“体验迭代，价值循环”的主题对话进行讨论，真正重视人的价值、链群的价值、生态品牌的价值，成为大家的共识。
张瑞敏提出，生态品牌不是一个简单的产品品牌，而是一个物联网范式体系，总结起来就是“三自”和“三新”：“三自”——自主人、自组织、自循环；“三新”——新模式、新生态、新范式。新模式，从工业时代的经济人到物联网时代的自主人；新生态，颠覆科层制的自组织新生态；新范式，创造生态价值自循环的生态品牌。
共创价值，始发于人
“人们有一种与生俱来的创造、想象和构思产品或方法的欲望和能力。这种与生俱来的欲望，创造并采用新的生产方法和新的产品的过程，是一种内生创新，而并非是经济内部的企业部门的外生发现。以全要素生产率衡量的高增长率，不仅使许多人从企业中致富，还使低技能工人摆脱了贫困。西方领先国家取得的经济增长（从19世纪末到20世纪中叶），在很大程度上可以归功于我所描述的这种内生创新。”论坛上，针对哪种管理模式能够提升创新水平，进而推动经济发展，诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙·费尔普斯这样说。
在埃德蒙·费尔普斯看来，海尔集团的这种管理变革，是沿着创新供给曲线向右向上移动，拉高了企业内部实现的创新，而美国的发展则是创新供给曲线向右平移。
2005年，张瑞敏提出“人单合一”管理模式并推倒了科层制的结构，把决策权、用人权、分配权交到员工手里，让他们从被动接受任务的经济人，变成自主人、变成创客，主动寻找尚未被满足的用户痛点，创新用户体验。
这意味着企业通过依靠员工自身的力量进行自组织，并给他们提供平台和资源，让每个员工和用户之间零距离，每一个人都要对最终的用户负责，创终身用户，实现个人价值最大化。
2020年，商业圈有一场著名的“烤鸭革命”，牵头人是海尔85后创客张瑜，他起初负责的是海尔厨电的市场工作，2018年抢单成为智慧厨房的小微主，开始利用美食业务拓宽厨房业务场景。
疫情政策严格时，有用户想“在家吃烤鸭”，张瑜找到了国宴大师张伟利、养殖厂老板丁宜帮，一起解决用户在家吃烤鸭的问题。最终，历经了半年时间的实验，一个冷链到家即可送入家用烤箱的方案实现了。在零下18℃的环境下配送，无需解冻即可直接送进烤箱烤熟。张瑜还特意将海尔烤箱增加一种智能设定模式——“烤鸭模式”，即保持温度200℃、70%湿度，更大程度保证烤鸭口感。
这种用海尔烤箱100分钟烤出的堂食口感的“海尔烤鸭”，月售2万多只，相当于一个烤鸭门店2年多的销量。
在这一过程中张瑜“举单”成立了智慧烹饪链群，吸引大厨、美食家、食品厂等加入共创，带来的增值效益也十分明显：烤鸭预制、冷链、鸭场等链条商整体收益平均增长了5%，大厨张伟利也在不断获得增值分享金。伴随这条智慧烹饪链群的发展，张瑜与链群上的十多位投资者一起成立了独立法人公司，成为物联网美食平台CEO。在这个平台上，大厨开发“数字菜谱”，食材企业精选优质的食材，食品加工企业对菜品进行工厂量化落地，包装企业以严密的包装保障食品质量，用户一键下单购买食材，物流企业将食材送入用户家中。海尔智家(600690,股吧)的烤箱还安装了一个“智家大脑”，为这些食物都设置了专门的烤制程序，用户只需一键操作。
迄今，这个平台聚合了惠发集团、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生态方和一百多位知名厨师，在张瑜的牵头下，这样一个具备创新体制的团体，走出了一条自涌现、自裂变、自进化之路，无限延续创新的故事。张瑜本人，也在不断的挑战自我中成就了自己，创新自我，实现了个人价值更大化，践行了海尔“人人都可成为CEO”的精神底色。
在论坛上，加里·哈默对此概括到，海尔的这个模式目的是为持续不懈地寻找新的用户需求创造激励机制。在寻求机会的组织中，使资源的重组变得容易。不必再等待某个领导来更改预算或调动员工，就可以促进产品和服务的无缝整合，投入到新的解决方案中，快速迭代用户体验，更重要的是鼓励并释放企业家精神。
企业对旧式组织形态进行颠覆性创新：员工角色由打工者转变为合伙人；组织结构由科层制组织转变为网状组织；管理模式由管控转变为赋能；激励机制由员工做事、企业付薪转变为联合共创、利益共享。
把所有的职能部门取消掉，企业变成自发组成的创业团队。所以海尔变成了创客的中心，全球创业者都可以到这个平台上创业。在海尔，每个人都是创业的主体，每个人都可以充分发挥想象力、发展潜在价值。
品牌范式下的生态重耕
2018年海尔提出“生态品牌”概念时，给众多力图扭转经营局面的传统企业释放了一个清晰的信号：生态品牌所构建的是一个共生的生态体系，不单单是营销合作、品牌合作，而是一种能够打破传统壁垒，促成动态多边合作的模式。
在张瑞敏看来，随着流量红利的的消失，只有交易的平台品牌难逃“其兴也勃、其亡也忽”的周期律，但由人-链群-生态构筑起来的生态品牌通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，才能最终实现终身用户及生态各方共赢共生，打破这种周期律。
去年9月，全球知名咨询公司凯度集团联合牛津大学赛德商学院发布了《物联网生态品牌白皮书》，定义了“物联网生态品牌”是通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为社会创造价值循环的新品牌范式。
目前，海尔创业孵化平台的孵化成功率已高达50%，原因就是海尔的创业平台是完全开放的，无论是内部还是外部的创业者都能共享海尔提供的生态资源。现在海尔平台上获得A轮及以上的有183家，已经上市的有4家，Pre-IPO的有18家。
例如，海尔生物医疗的前身是海尔智家做超低温冷柜的小微，在能让具有创新力、自驱力、创业精神的人发挥价值的海尔平台上，创客刘占杰从科研工作者转变为创业者，集团为其提供孵化资源，包括研发、供应链、生产等，他带领团队苦心专研打破国外垄断，实现超低温技术国产化。而今，海尔生物医疗已经是在科创板上市的物联网生物安全科技生态品牌。在当前全球疫情常态化之下，海尔生物医疗创新了新冠疫苗移动智慧接种车、移动方舱等，响应全民接种的需求，不仅实现生态进化，更造福社会。
回顾2018年，海尔首度提出生态品牌时，行业还处在观望之中。但接下来的三年，海尔在无任何先例参考的背景下，探索出以场景替代产品，以生态复盖行业的生态之路，为用户提供衣、食、住、娱、康、养、医、教等多场景体验，构建高端品牌、场景品牌和生态品牌三级品牌，涌现出工业互联网、大健康等多个不同领域的新物种。
作为破题者，海尔的这种做法的意义在于终结了零和博弈的传统品牌关系，形成一个以共生共赢为目的的创新生态体系，可以不间断地持续创造价值并反复循环。
卡奥斯平台通过以“大企业共建、小企业共享”的产业生态，形成了一个开放共享的工业生态系统，赋能各行业的数字化转型和高质量发展。其与西南地区最大的氯碱化工(600618,股吧)生产企业天原集团(002386,股吧)共建中国氯碱化工行业工业互联网平台、与青岛啤酒股份有限公司共建啤酒饮料行业工业互联网平台、与奇瑞合作重塑汽车工业生态。作为小企业数字化转型的赋能者，卡奥斯整合各类企业所掌握的资源要素，让上平台企业各取所需。例如博立科技人工智能公司就以平台为桥梁获得了与中国一汽的“智能网联汽车实时数据还原与分析平台”项目合作。
正是在这种具有“生态”特色的发展中，海尔不但打造了工业互联网平台卡奥斯，场景品牌三翼鸟、创业孵化加速平台海创汇、场景物流日日顺、大健康生态品牌盈康一生等等也在不断涌现。
归根到底，这是海尔“人单合一”管理模式和由其引发的一系列改革，通过激发用户、合作伙伴、员工与社会在其生态圈内交互共创，形成的生态品牌在物联网时代的衍生意义：最大化地凝聚和释放微小的潜能，聚合微光形成星辰，应对时代的不确定性需求。把企业和生态合作方变成“跳舞的大象”，从而实现社会经济的高质量发展，并创造出前所未有的社会价值。
